每經(jīng)編輯｜杜靜    

用金融工具拓展地產(chǎn)業(yè)務(wù)

遠(yuǎn)洋地產(chǎn)的背包制，一定程度上和遠(yuǎn)洋未來五年的金融化有關(guān)。本質(zhì)而言，遠(yuǎn)洋將房地產(chǎn)開發(fā)分解成17000件任務(wù)，和制造業(yè)將復(fù)雜的制造過程分解成動(dòng)作簡單的流水線生產(chǎn)，思路極為接近，為的是盡最大可能實(shí)現(xiàn)資金的高周轉(zhuǎn)，同時(shí)最大限度地降低開發(fā)難度。

對(duì)金融企業(yè)而言，這樣的開發(fā)流程，更便于他們管控投資風(fēng)險(xiǎn)，使他們更好地參與遠(yuǎn)洋地產(chǎn)具體項(xiàng)目的投融資。“毫無疑問，管理流程的調(diào)整讓遠(yuǎn)洋更加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，在整個(gè)金融鏈條上增加了金融端對(duì)遠(yuǎn)洋的信任。”在睿信致成管理咨詢董事總經(jīng)理薛迥文看來，這一制度的成效更多的取決于“背包人”計(jì)劃實(shí)施的具體成效。

盡管不愿意談及，換下西裝、摘下領(lǐng)帶，穿著淡藍(lán)色的暗格休閑襯衫的李明面對(duì)記者的追問，還是解釋了遠(yuǎn)洋版“房地產(chǎn)金融”的思路。

“我怎么接近千億？還學(xué)同行、學(xué)老大哥，把開發(fā)項(xiàng)目從100個(gè)變成200個(gè)、300個(gè)？這肯定不行。”李明表示，在四元業(yè)務(wù)下，遠(yuǎn)洋將用金融的工具和方法拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而不是傳統(tǒng)意義上開銀行、自行開發(fā)金融產(chǎn)品。

從海外房企鐵獅門、凱德，到國內(nèi)房企萬科、萬達(dá)、綠地，都先后發(fā)力房地產(chǎn)金融。遠(yuǎn)洋地產(chǎn)的輕資產(chǎn)之路又將何去何從？

李明對(duì)遠(yuǎn)洋金融部門提出兩點(diǎn)要求：第一，金融部門要在企業(yè)戰(zhàn)略下協(xié)同主業(yè)發(fā)展；第二，做市場化的金融部門，運(yùn)用資本撬動(dòng)業(yè)務(wù)。權(quán)力下放給“背包人”，連獎(jiǎng)金都自己發(fā)，但是要考核管理費(fèi)用在銷售收入中的占比，“指標(biāo)體系跟上市公司一樣就行了。”

宋延慶認(rèn)為，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)的品牌和產(chǎn)品能否滿足小股操盤的輕資產(chǎn)模式，存在一定的疑問。年報(bào)顯示，遠(yuǎn)洋地產(chǎn)的凈資產(chǎn)收益率只有10.69%，這一數(shù)據(jù)和萬科、保利、中海、方興等同行相比存在明顯差距，遠(yuǎn)洋要和這些同行爭資金，顯然會(huì)處于劣勢(shì)。和凈資產(chǎn)收益率每年保持在20%左右的保利和中海相比，遠(yuǎn)洋的回報(bào)率只不過是他們的一半左右。

對(duì)李明和他所帶領(lǐng)的遠(yuǎn)洋團(tuán)隊(duì)來說，如何深度挖掘項(xiàng)目開發(fā)價(jià)值，進(jìn)一步提高開發(fā)毛利，將最終決定“海鷗IV”計(jì)劃的成敗。但行事低調(diào)穩(wěn)重的李明比任何人都明白，2015年將是遠(yuǎn)洋艱苦的一年。“要調(diào)整就要付出代價(jià)，要承受一些東西，但企業(yè)必須調(diào)整。”